区域白酒逆势增长五力驱动
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   区域品牌的两个标杆样本。
汾酒实现逆势增长。3月27日,汾酒在全国春季糖酒会期间的经销商大会上发布,2013年第一季度销售同比增长29.4%,完成了全年任务的36.3%。与汾酒一样,安徽口子窖、古井贡酒、迎驾贡酒、金种子酒、山东景芝酒等区域强势品牌,今年销量均实现了逆势增长。
而以徽府为代表的区域中小品牌,目前均到达增长的瓶颈期。徽府酒业地处安徽芜湖,依托低档流通性产品占据芜湖市场,由于没有有效地完成产品结构升级,使得企业持续增长乏力;凤凰酒业地处凤凰城的河北唐山,在唐山区域其他地产品牌没有发力的背景下,凤凰酒业凭借政府资源的整合,依托团购渠道实现品牌快速上量。但是,随着严控“三公消费”的限制以及唐山渠道与终端壁垒的加大,企业持续动销缓慢,遭遇增长的“天花板”。
这两个样本,集中体现了中国酒业的特征与发展趋势。
一方面,无限提价、无限压货、无限扩张成了压在中国酒业“身上”的“三座山”。单纯地追求“数字”规模式增长,而没有追求“数字”背后的质量,忽视品牌的落地,忽视消费者体验,忽视渠道利益的持续性,必然导致终端动销“肠梗阻”。另一方面,在百亿、千亿目标的指导下,通过大品牌的边际化市场效应,导致白酒行业的泡沫式增长。从某种程度上,物极必反的中国白酒正在遭遇“崩盘”的边缘。
一句话,中国酒业正经历着高速成长后的“刮骨疗伤”,进入结构性调整期。而禁酒令以及严控“三公消费”,导致政务团购渠道销量大滑。一方面,高端虚价、功能性消费市场正逐步回归理性,酒类价格也正逐步回归理性。另一方面,中国酒业必将经历新一轮的行业性洗牌,缺乏品牌价值与营销体系的品牌,将会被淘汰出局。
区域中小酒类品牌正在遭受“生死劫”,那么,区域品牌该如何进行销售渠道及营销策略上的变革,以适应市场的变化?笔者认为,区域品牌要想在下一轮行业竞争中立于不败之地,在营销体系上必须强化五力。
在市场布局上强化本土市场的精耕细作,构建核心市场的“竞争力”。从这个层面上,区域品牌战略布局上“收”比“放”更重要。
区域性品牌,无论是品牌影响力,还是政府资源整合上,还是组织配称上,均有一定的局限性。因此,从竞争角度,要充分考虑企业自身的优劣势,避免盲目扩张,以鸡蛋碰石头。2005年,宋河在河南本土市场尚未做深做透的情况下,盲目进入河北市场,最终投入的巨资打了水漂;2011年,湖北黄山头酒在凯乐科技的资本驱动下,通过糖酒会平台,巨资大举全国化布局,结果是“空手而归”;2013年,河北刘伶醉酒在巨力资本驱动下,正大肆加快全国化进程,我们可以清晰地判断,刘伶醉的成功,必定是大保定、大河北、大华北再全国化,而非一蹴而就。
在二名酒全国化布局加速,行业整合加快的背景下,实现区域品牌本土市场强大的壁垒成为区域中小品牌生存的关键,而区域文化壁垒是区域品牌最有效的市场壁垒。因此,区域品牌构建文化壁垒有三个关键点。
第一,重塑老品牌,激活老品牌。焕发老品牌形象,最好的策略就是“物化激活”,或通过品牌物化成人物,也就是形象代言人策略或物化成品牌形象符号。陕西太白借助主旋律影视剧明星廖京生代言;宣酒特贡借助实力派演员李幼斌代言;龙江家园通过当红明星陈建斌演绎“爽朗才是本色”的品牌理念,实现品牌形象的升级。
第二,有效实现“地域文化与现代消费文化”的有机结合。我们知道,具备传统文化的区域老品牌,要传承厚重的传统文化,更需要顺应现代消费文化,因此,对于区域品牌来说,如何采取差异化的产品定位,走新品牌“三化路线”,品牌年轻化、产品时尚化、商务用途化。文王贡酒通过专家级文王贡酒,演绎消费时尚化、现代化,突破品牌的传统化老化形象。
第三,通过(产品、渠道、资源等)不对称营销,打造区域地头蛇地位。区域品牌最大的资源是品牌资源的独占,提到老榆林、老银川、老保定、老沧州,消费者能直接感受到区域文化,而更多的是以历史名人、历史事件为特征的区域品牌,历史基因使得其具备独特的品牌价值。区域品牌通过品牌资源的独占性,使得品牌具备了更多层面的渠道资源、政府资源的优先配置。丛台、林河、张弓等,均能够通过对区域品牌的不对称营销体系,打造其强大的品牌壁垒。
在产品结构上更加强化产品结构的“梯度力”,构建强大的产品结构体系,实施多产品的竞争“防火墙”战略。
迎驾贡酒最大的成功,就是能够适时推出消费者喜爱的产品,甚至是有远见地打造迎驾产品体系。迎驾贡酒3年前打造的迎驾生态年份酒,如今已经开始发力,正被消费者所接受。而高炉家被迎驾贡酒和宣酒特贡拉下马,最大的原因就是产品结构缺乏“梯度力”。
未来五年,中国酒业将以城市中产阶级商务消费为主导,强化“好酒是关键”。因为,我们能够清晰看出,100元~300元中档价格带将是区域品牌主流黄金价格带。同时,区域品牌在产品研发与品牌核心价值塑造上,需要更加强化现代商业文化价值观,而非中国传统价值观。

  

  在渠道建设上需要构建复合渠道体系,以实现小区域的渠道“闭合力”。
无可否认,对于区域品牌来说,酒店、名烟名酒店、团购、商超、网络等渠道都各自承担着重要角色,都能够驱动企业销量的增长。但是,目前大部分区域性品牌的渠道建设与渠道管理均或多或少存在“漏洞”,甚至单一化,使得企业销量增长乏力,容易受到竞品的冲击。从某种程度上来看,区域品牌在本土市场均实现了“深度分销”,以实现渠道闭合,让竞争对手无懈可击。而如何实现小区域的闭合性复合渠道是关键。渠道层级与渠道长度设计,渠道管理体系的制定都是关系到闭合性渠道能否发挥作用的关键。
渠道扁平化能够有效地将营销触角伸向终端和消费者,是管理思想,更是服务思想,也是闭合性渠道体系的核心。而闭合性渠道设计的核心是产品体系、价格体系以及管理体系的有机统一。大部分区域性品牌,为了适应渠道扁平化趋势,采取了分渠道、分组织、分产品管理方式,使得渠道合力大增,渠道销售力更强。
在销售模式上更需要强化“由商家控价模式”到“厂家控价模式”的转型升级,以实现价格的控制力。
对于区域品牌来说,保持价格的稳定性事关企业持续发展的根本大计,构建清晰的品牌发展路线图是其首要的经营战略。
对于区域性品牌来说,营销模式无定式,清晰的战略规划为基础,合理的资源配置做保障。对于销售模式的选择问题,需要充分考虑到区域品牌不同的发展阶段。充分调动商业资源,采取贴牌、包销等模式,以商家控价为主导的营销模式对于资源薄弱的区域品牌来说,是最优的低成本王者之道;而厂商控价一体化模式转型,采取结构化多产品群狼战术是区域强势品牌的不二战略选择。而巧借资本,实现区域品牌的华丽转身,则是最完美的战略性选择。

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